Стратегия или тактика?

И опять начну с того, что пишут в книгах. Все пишут, что должна быть стратегия, как у большой компании, так и у маленькой. Но вот вопрос - сейчас, в условиях напряжения и неопределенности, если смысл делать долгосрочную стратегию компании? Ведь меняется все настолько быстро, что никакая, даже самая продуманная стратегия, этого учесть не сможет.

Чем можно заменить стратегию сейчас:
- Короткими интервалами стратегического планирования. То есть каждые три месяца, смотрим вперед, смотрим, что у нас есть сейчас и делаем план действий, который просматривается и который можно реализовать. Корректируем по мере происходящих изменений.
- Сценариями будущего. Я их называю ответом на вопрос "А что если...?". На сесть и попробовать продумать возможное развитие событий на ближайшее время. То есть нужно продумать, что будет, если событие наступит, или не наступит или наступит, но так, как вы предполагаете. В результате будете готовы ко всем событиям.
- Четкое планирование. Самая большая проблема отсутствия стратегического плана - это дизориентированность сотрудников в том, что им делать сейчас и в ближайшем будущем. Когда есть некоторый крупный план, то они понимают, хотя в бы целом, что им предстоит. То вот когда его нет, то вся работа падает как снег на голову. Тут стоит начать еженедельное планирование. То есть каждую неделю ставим задачи и проверяем прошлые. Тогда постепенно начинает просматриваться и план на ближайшее будущее и люди понимаю, что они должны делать. Для нас, руководителей, такая система позволяет оперативно контролировать происходящее, становится видно, где и что можно оптимизировать и сделать лучше.

Сейчас стратегический план может оказаться не добром, а скорее наоборот, потому чтобы удержать компанию сейчас нужно быть очень гибкими, а вот долгосрочная стратегия это не предусматривает.

Да, и еще для организации планирования работы компании сейчас стоит поискать какое-то недорогое программное решение, чтобы вы могли видеть сразу, что у вас происходит.

Тренды в менеджменте, которые работают.

Зайдите в любой книжный магазин и вы найдете тысячи книг по менеджменту, управлению и стратегическому планированию. Сейчас они все такие красивые, а маркетологи поработали на славу - заголовки сразу убеждают нас в том, что мы нашли долгожданные решения для своих проблем. Но вот на практике, уже прочитав сотни книг, получается, что даже если составлять четкий план и действовать так, как советует очередной автор, у нас все получается совсем не так красиво.

А что же на самом деле работает? Я собрала несколько правил, которые мы помогали и до сих пор помогают в бизнесе:
1. Будьте доступны для своих сотрудников. Не стоит заставлять их писать длинные письма и договариваться о встрече - многие вопросы вы можете решить на лету. Это повысит вашу доступность и эффективность деятельность сотрудников. Конечно, не стоит сидеть часами и без подготовки решать производственные проблему, тут действительно стоит назначить встречу, но вот простые и быстрые вопросы стоит решать сразу.
2. Делайте то, что у вас получается лучше всего. Даже если вы прекрасно понимаете, что такое маркетинговая стратегия, и знаете, какая она должна быть для вашей компании, не стоит садиться за ее детализацию. Потому что скорее всего вы потратите на нее больше времени, чем специалист, а результат будет не самым лучшим. Если вам лучше всего удается финансовое планирование или встречи с клиентами - используйте свое время на это. Кстати, этого же принципа стоит придерживаться и в отношении сотрудников.
3. Мыслите позитивно. В бизнесе слишком много неудач - от увольнений ценных сотрудников до срыва контрактов в момент подписания. А если вы начнете расстраиваться из-за того, что сотрудник плохо что-то сделал, то вас ждет депрессия. Позитивный руководитель внушает уверенность всей команде, а ваш позитивный настрой - открывает вас для новых мыслей и идей.
4. Уменьшение компании и пересмотр организационной структуры. В какой-то книге была такая фраза "Высоко результативный бизнес-процесс требует постоянного переосмысления и радикальных изменений". Чаще всего нас пугает уменьшение сотрудников, потому что нам кажется, что все в этом увидят провал бизнеса. Мы боимся уволить человека, который долгое время был частью коллектива, но последнее время уже не приносит очевидной пользы. Но меняться нужно, и чтобы это не было страшным - сделайте это стилем ведения бизнеса и получайте удовольствие от новых решений.
5. Стратегию компании можете придумать только вы! Дело в том, что все консультации на эту тему, все советы и рекомендации - это не более чем материал для размышления. Стратегию вашей компании выполнять вам, а потому никто не может определить, что в ней должно быть, а что нет, кроме вас.

Стоит помнить, что если вы руководите компании, тем более своей, то делать это нужно по собственным принципам и развивать там ту культуру, которую вы сможете поддерживать. Попытка сделать что-то по шаблону и по книге приведет к тому, что в определенный момент вы почувствуете себя не в своей тарелке.

Управлять бизнесом!

Привет всем читателям.
Я хочу написать пару вещей об управлении.

Что вообще такое — управление?

Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (очень советую, если ещё не читали) разделяет управление на лидерство (определение путей развития компании, направлений работы и проч., то есть управление в глобальном смысле) и управление (управление текущими делами и проектами). Оба этих направления безусловно важны. Не менее важно также соблюдать баланс между ними. Погрязнув в текущих делах легко не увидеть направление движения рынка, возможных новых клиентов, новых продуктов и услуг от наших конкурентов. Аналогично, постоянно смотря на дело «с высоты птичьего полёта», можно не заметить внутренних проблем нашей компании. Часто стартап начинает группа людей. В таком случае лучше заранее договориться и распределить роли. То же самое относится и к малому бизнесу.

Тему лидерства мы ещё затронем, а сейчас поговорим об управлении.

Итак, мы — самый настоящий Project manager. Каковы наши функции? Необходимо оптимально разбить задачу или проект на подзадачи, определить ключевые подзадачи, обеспечить выполнение и контроль для всех задач.


Я — Сергей Брин. У меня есть команда из четырёх человек и я хочу сделать почтовую службу GMail.

Я определяю, что необходимо сделать:
1. Купить сервер
2. Настроить его
3. Подключить сервер к интернету
4. Создать макеты всех страниц
5. Написать код
6. Добавить «фичи»
7. Поставить всё на сервер
8. Провести отладку и тестирование
9. Запустить рекламную компанию (рекламу я начну, когда закончу писать код, то есть, буду уверен в завершении проекта).

Какие задачи для моего проекта являются ключевыми? Ключевые задачи — это те, задержка или сдвиг которых, приведёт к изменению сроков всего проекта. Нельзя настроить сервер, не купив его, нельзя подключить сервер, не настроив его и так далее. Таким образом, задержав покупку, задержим и момент получения настроенного сервера. Однако вместе с покупкой и настройкой сервера вполне можно начать рисовать макеты, а затем и писать код. Но написанный код нельзя будет поставить, если к тому времени мы ещё не подключили сервер.

Очень хорошо всё это видно на диаграмме Ганта. Гант — американский инженер-промышленник (почти как Джон Галт (Голт) из одной книги :) ).

Он предложил планировать работы следующим образом:
1. Определяем общий срок проекта — в моём случае это будет месяц — и срок выполнения каждой подзадачи
2. Определяем предков и потомков для каждой задачи
3. Строим диаграмму, которая для моего проекта примет вид:


Всё просто: сверху дни, слева задачи.

Что всё это даст мне и моей команде? Очень хорошую наглядность. Оказывается, покупка сервера хоть и связана с настройкой и подключением, но вовсе не является обязательной в начале проекта и может быть сдвинута на срок до 8 дней. А вот если на этапе написания кода произойдёт задержка в один день, это обязательно отразится на всём проекте. Диаграмму можно улучшить: проставить в ячейки стоимость дня каждой подзадачи, а потом построить график наличия необходимых средств на каждый конкретный день. Это полезно если инвестор, скажем, решил переводить нам средства по частям. Таким же образом можно оценивать и трудоёмкость задач.

Такие диаграммы можно строить на бумажке, в MS Excel, в MS Project или в другом специализированном софте.


Итак, мы разбили и спланировали задачу. Следующий этап — обеспечить выполнение и контроль. Здесь часто всё зависит от конкретной ситуации, но всегда есть общие рекомендации.

Как действую я в своём проекте GMail:
1. Обеспечить сотрудникам свободный режим в пределах установленного времени
2. Ежедневные собрания ни к чему: коллектив небольшой, и все в курсе ситуации, достаточно проводить краткие собрания раз в 3-4 дня для обмена мнениями и определения потенциальных проблем. Некоторые из сотрудников могут работать удалённо (например, в моём случае, человеку, покупающему сервер вовсе не обязательно сидеть рядом с программистами, в таком случае надо продумать и организовать коммуникации. Чтобы сэкономить на телефоне, можно использовать Skype или другие программы обмена сообщениями
3. Купить доску с маркерами. Как показывает опыт, компьютерное планирование — хорошо, но ещё лучше, когда можно быстро нарисовать схему или записать новую идею и она всегда будет у команды перед глазами
4. Требовать ежедневный краткий отчёт о том, что реально было сделано за прошедший день. Казалось бы: все работают вместе и всегда можно переговорить, однако это хорошо дисциплинирует и помогает оценить общее продвижение проекта
5. Продумать и обеспечить документооборот, чтобы избежать траты времени на поиск последней версии среди файлов Макет.doc, Макет1.doc, Макет_обновлен.doc, Макет_самый последний.doc, Макет1_улучшенный.doc, Макет_финальный.doc, Макет_обновлен_последний.doc
6. Очень хорошо для организации работы подходят интегрированные системы, вроде MS Outlook, где есть календарь, обмен файлами, почта, добавление задач, уведомления. Поскольку аутлук стоит денег, то для нас лучше воспользоваться GMail или другими подобными веб-сервисами, которые либо бесплатны, либо стоят не очень много, при этом ничем не уступают по функциональности и обеспечивая доступ из любого места без дополнительных настроек и софта. На первый взгляд это может показаться несущественным, однако позволяет сэкономить много времени, и по мере роста нашей компании, будет становиться только важнее.


Также стоит помнить о такой вещи как мотивация. Даже если мы набрали команду людей «с горящими глазами», мы знаем, что любой огонь гаснет, если его не поддерживать. О мотивации сотрудников написано множество книг, существует куча тренингов и практик, и если мы хотим добиться успеха с нашей командой, нам просто необходимо иметь представление об этом.

Получился довольно длинный пост, который можно выразить в формуле

Результат = Планирование + (Выполнение + (Контроль + Мотивация))

Есть чем поделиться? Пишите в комментариях!